Pedro Henrique Torres Bianchi, advogado e administrador de empresas especializado em reestruturação empresarial, comenta que a gestão de risco, apesar de ser um dos termos mais citados dentro de empresas, acaba sendo um dos menos praticados nelas. Toda empresa diz que se preocupa com risco. Poucas conseguem descrever, com clareza, quais riscos monitoram e com que frequência revisam essa análise.
Isso não significa ausência de cuidado, mas ausência de método. A maioria das empresas reage bem a um risco depois que ele já se materializou, redesenhando processos ou renegociando contratos em resposta a um problema concreto. O que falta, com mais frequência, é o exercício de olhar para frente, antes de o problema aparecer, e perguntar sistematicamente o que poderia dar errado.
Os riscos que mais pesam costumam ser os mais óbvios
Gestão de risco, na prática, começa por identificar as poucas variáveis que, se derem errado ao mesmo tempo, colocariam a operação em xeque. Concentração excessiva em um único cliente ou fornecedor, dependência de uma única linha de crédito, exposição cambial sem proteção ou um passivo contingente relevante que ninguém atualiza há tempos são exemplos recorrentes. Nenhum desses riscos é exótico ou difícil de identificar; o desafio está em admitir sua existência antes que ele se torne urgente.
Pedro Bianchi chama atenção para o fato de que o erro mais comum não é ignorar esses riscos por completo, mas tratá-los como assunto pontual, discutido uma vez ao assinar um contrato ou fechar um balanço, e nunca mais ser revisitado enquanto as condições do negócio mudam ao redor. Um risco calculado corretamente há três anos pode já não refletir a realidade atual da empresa, mas segue sendo tratado como se ainda refletisse.
Uma matriz simples vale mais do que nenhuma
Uma matriz de risco simples, revisada com regularidade, ajuda a corrigir esse hábito. Ela não precisa ser sofisticada, mas sim listar os principais riscos identificados, atribuir uma estimativa de probabilidade e de impacto para cada um, e definir, para os mais relevantes, um plano mínimo de resposta caso se concretizem. O valor da ferramenta está menos na precisão dos números e mais no hábito de revisão periódica que ela impõe.
Entretanto, vale destacar que essa matriz só funciona se alguém dentro da empresa for responsável por mantê-la viva. Deixar essa tarefa difusa, sem dono claro, costuma resultar em um documento criado uma vez, arquivado e nunca mais atualizado, mesmo quando a realidade do negócio já mudou de forma relevante.
O que muda quando a dificuldade finalmente aparece?
Esse hábito muda o comportamento da empresa diante da dificuldade quando ela aparece. Uma organização que já mapeou sua concentração de crédito com poucos credores, por exemplo, chega a uma negociação de dívida com menos surpresa sobre quem realmente pesa na estrutura de passivo, e mais tempo disponível para negociar em vez de apenas reagir.
Pedro Bianchi também destaca que gestão de risco não é sinônimo de aversão a risco, porque, no fim das contas, toda decisão empresarial relevante envolve algum grau de exposição. O objetivo não é eliminar risco (algo impossível na prática), mas garantir que a empresa saiba exatamente qual risco está assumindo e tenha capacidade de absorver o cenário adverso caso ele se concretize.
Gestão de risco é uma pergunta, não um departamento
Empresas que tratam esse exercício como parte permanente da gestão, e não como formalidade de auditoria uma vez por ano, tendem a atravessar dificuldades com decisões mais rápidas e menos improvisadas. A diferença raramente aparece em tempos bons, quando qualquer estrutura parece suficiente. Aparece justamente quando várias coisas dão errado ao mesmo tempo, e é exatamente para esse momento que a gestão de risco deveria ter sido pensada desde o início.
Em síntese, Pedro Henrique Torres Bianchi, profissional com experiência na administração de empresas em situação de crise e no contencioso empresarial, constata que gestão de risco funciona menos como um departamento isolado e mais como uma pergunta que deveria acompanhar qualquer decisão relevante: o que acontece com a empresa se essa premissa específica não se confirmar? Poucas perguntas simples têm esse poder de antecipar problemas que, sem elas, só apareceriam tarde demais para serem corrigidos com tranquilidade.
